老传统走出新路子——记中冶建工的导师带徒情缘
2016年1月22日，在中冶建工集团三公司首次举行的“优秀师徒”评选表彰会上，江津德感项目部项目副经理姚文伟目不转睛地盯着王超发言，神情比自己做演讲时还要严肃、紧张得多。
王超是姚文伟带的第二个徒弟，他的大徒弟已经奔赴一线，成为了一名现场技术主管。2011年以来，像他们这样因为“导师带徒”活动而结缘的搭档，在中冶建工共有 1625对。虽然他们中的大多数已结束了“导师带徒”的协议合同，但是彼此之间仍旧保持了师徒的称呼和情谊。
行当里的“老传统”
中国的技艺之学经历几千年的传承，有着自己延续生命力的独特方式。从“父子相承”到“子弟之学”，师徒制打破了技艺不肯外传的保守禁规，通过相应的培训内容和期限，走上了更为规范的传承之路。然而，随着社会形态不断向前发展，师徒制又因为守旧过时的教导方式落后于时代需求，日益式微。
如今，这种人才培养模式在部分企业又逐渐得到重视，并且通过现代化管理方式和体制，给民间传授技艺的形式注入了新的内涵，为企业高效稳定发展提供了重要的人才储备来源。实际上，中冶建工集团在对新人的“传、帮、带”方面有着悠久的历史。早在多年之前，公司就已意识到“导师带徒”人才培养模式的重要性，由团委组织、带领各二级公司开展该项活动。经过不断探索，“导师带徒”逐渐形成了签订协议、考核评审等一系列管理方式。
2011年，中冶建工集团正值新签合同和营业收入跨入“双百亿”的关键时期。那时，公司的发展速度极为迅速，反映在经营生产上面就是用工需求的猛增，仅新招录的应届大中专毕业学生每年就达五、六百人。
如何让这群新生力量快速完成职场转型，如何避免人才断层成为制约企业持续发展的瓶颈，这些问题引起了公司管理层的高度重视。公司在总结了部分二级公司实践效果的基础上，出台了《中冶建工集团有限公司“导师带徒”管理办法（暂行）》，由人力资源处负责管理此项活动，正式将 “导师带徒”作为行政管理措施在公司上下推行。
经过两年的探索与实践，2013年7月份，公司人力资源处对暂行办法进行了修订，制定了《中冶建工集团有限公司“导师带徒”管理办法》，使得整个制度进一步得到了完善。如今，每年新员工入职后，“导师带徒”协议签字仪式就会在公司二十多个分（子）公司以及大部分项目部举行。
走出的“新路子”
为了更好地达到导师带徒的实效，切实解决“不愿带、不愿跟”和“不会带、不会学”的现实问题，公司管理层在此项活动的管理制度上一直不断探索和改进，建立了“公司统一制度、统一平台，人力资源处牵头，二级公司分级组织”的管理模式，极大地调动了各二级单位和项目部的积极性。
在师徒签订协议期间，师徒会在同一地点工作，如导师工作地点或单位发生变化，对徒弟的培养计划也会进行相应调整。确因特殊原因无法进行授学的，且已履行师徒协议6个月及以上者，可终止协议。这样做的目的，就是要通过制度保证师徒之间有充分的授学时间。
在姚文伟等一批师傅的记忆里，自己在刚刚参加工作时，也曾经有过不少“老师傅”带过他们。但是，因为缺乏规范的管理流程，很多工作或生活问题还是得靠自己问、自己学，前辈能给予的指导十分有限。项目经理郭新已经带了三个徒弟，他觉得签订协议能让师傅对徒弟产生一种责任感：“相比之前的形式，你会花更多的时间和精力去培养他们。”
导师和学生的匹配度亦是管理制度中强调的重点。在徒弟选择导师时，采用了“定岗即定导师”的原则，以徒弟岗位的直管上级或同级业务人员作为导师人选。同时，徒弟有权向导师或者管理部门提出有关自身培养的合理意见和建议，甚至是向管理部门提出更换导师的申请。
在这套管理制度中，对于导师个人素养、教学水平和指导方式，都提出了相应要求和考核标准。同时，也给予了徒弟更多的自主权，将整套人才培养管理系统的重心放在了徒弟身上。 “我们更像是建立了一种交流平台，给新员工和公司的技术骨干们创造更多的沟通机会。”中冶建工人力资源部相关工作人员谈到其中的考核制度时说道：“考核并不是目的，二级单位或项目部在执行管理制度时，有很大的空间和灵活性，是可以根据自身的实际情况进行适度调整的。”
除了注重对操作层的“传、帮、带”，对行政管理岗新人培养越来越受到重视。如今，中冶建工的师徒关系已经不仅仅局限于技艺的传承，或者塑造传统意义上“一日为师、终身为父”的感情体验，而是更贴近于高等院校人才培养系统的“导师制”。导师不仅要注重对徒弟业务知识的培养，规范徒弟的岗位行为，还要在工作、生活上给予及时的帮助和关心，更为重要的是去指导徒弟的职业规划，引导徒弟更为全面地去思考问题、处理问题，从而提升徒弟的综合能力以及对于行业的整体认知。
一纸协议的份量
这几年，随着中冶建工集团不断发展和扩大，在公司的各个岗位上外地青年员工也越来越多。在他们入职定岗后的5个工作日内，管理部门就会组织师徒见面会，签订师徒协议。原则上这份协议的有效期限为一年。
陈朝生是一名项目部技术员，这个1989年出生的湖南小伙大学毕业就进入中冶建工工作。“拜师仪式举行得很‘简单’，就在临时搭建的那种办公室里面，签了导师带徒协议。”之后，他就跟着师傅江宗伟经历了三个项目部的历练：“学校里面学的都比较理论，实践上有个师傅带自己，心里面踏实了很多。”
签订协议书是公司给新员工吃的一颗“定心丸”，尤其是对那些在异乡谋生、打拼的年轻人来说，有一位帮助其开启职业生涯的引路人，正是他们最迫切需要得到帮助。而从公司人才培养的角度来看，从默认的“认师傅”到如今的“协议书”，正是公司人力资源管理系统走上规范化、标准化道路的集中表现。
从师徒关系管理、教学管理到考核管理、津贴管理、服务管理等全套管理过程，已经全部有序规范地纳入了“统一平台、分级管理”的导师带徒信息管理平台，公司人力资源处能够通过得到的反馈信息及时地调整这一过程的每个细节。
要让师徒制这样的老传统真正适应现代企业发展的新环境，这需要企业通过制度、经济、文化等多重手段为其提供生存的土壤。以中冶建工集团为代表的一批散发着新气象的国企，在公司规模迅速发展和壮大之时，尝试启用新模式的师徒制度，不仅为公司的后备人才储备、技术骨干培养打下了坚实的基础，更是在市场竞争如此激烈的环境下，对现代企业管理体制以及人才培养方式的一种积极探索。
（中冶建工张雯）