重庆农商行—“董事会专门委员会”：企业发展的“助推器”
编者按：国有企业作为基本社会单元和市场主体，是推进依法治国的微观基础，全面推进依法治国，必须实现依法治企。同时，法治社会的企业必然是法治企业，打造“法治国企”是国有企业做强做优的必由之路。近年来，重庆稳步推进国资国企改革，在“依法治企”方面进行了诸多有益的探索，为增强重庆国企竞争力注入了强大动力，也为重庆国资国企的改革发展开辟了崭新的局面。
从今日起，新华网重庆频道将陆续推出系列报道，解读重庆国企在“依法治企”方面的做法与经验，以期为国企改革与依法治企提供有益借鉴，敬请关注。
随着上个月底央行宣布放开一年期以上定期存款的利率浮动上限，中国利率市场化即将“水到渠成”。这个看起来简单的一小步，将为金融改革留下浓重的一笔。“利率市场化对银行业来讲也是新一轮洗牌，就是看谁基础好，谁管理到位，谁有创新。”说起近年来利率市场化的影响，重庆农村商业银行董事长刘建忠深有体会。
在我国的经济运行中，商业银行扮演着重要的角色，商业银行起到信用扩张、货币创造和支付保障的作用，是金融创新的主体和金融产品的生产方。然而，商业银行也是带来经济波动和金融危机的关键因素。业内人士指出，利率完全放开之后，资金的风险定价和配置效率都会得到显著改善。金融机构自主定价能力的提升，为最终全面实现利率市场化奠定更为坚实的基础，也有利于稳定金融机构的存款付息率和整体筹资成本，促进降低社会融资成本，对于保持经济持续健康发展具有积极意义。
利率市场化对银行利润影响显而易见，也有利于银行加强资产和负债两方面定价能力，然而，它所带来的挑战也是不容忽视的。“美国利率市场化，两年时间倒闭了上百家银行，台湾利率市场化之后几年时间倒闭了四五十家。”刘建忠说，“在市场环境迅速变化的状态下，商业银行必须迅速转型，完善制度，从而实现自身的发展。”
大力创新 “差异化”战略独树一帜
完善和提高金融创新能力，推进金融产品的创新，降低对存贷款业务的依赖度，成为商业银行不断适应新形势的关键。
2009年起，重庆农商行陆续推出了网银、手机银行、微信银行、直销银行等平台，有效满足了客户日益多元化的金融服务需求，有力提升了金融服务便捷度。“探索出了一条通过综合运用互联网技术、力促城乡金融服务均等化的普惠金融之路。”数据显示，去年重庆农商行手机银行、微信银行等“互联网+”平台，移动金融客户数突破300万户，其中80%以上为县域客户，交易金额突破7500亿元，占重庆全市的50%以上。
而在与同业竞争中，重庆农商行实行“差异化”战略，将竞争优势集中于区域内其他行所不及的县域经济上，三农、小微业务特色明显。
坚守“改名不改姓、改制不改向”的庄严承诺，坚持“服务三农、服务中小企业、服务县域经济”的市场定位，涉农贷款余额1169亿元，占贷款总额的49%，占全市总量的1/4，年均增速20%……重庆农商行成功摸索出了一条“以城哺农”的支农路径——主城支行积极参与市场竞争，做优做强批发和零售业务，在拓展利润空间的同时，对30多家县域支行实施考核倾斜，创新“三权”抵押、土地复垦等支农产品，特别是率先试点推出“三权”抵押贷款，有效激活了农村“沉睡资产”，累计发放贷款225亿元。
在全国农村中小金融机构中，重庆农商行率先“试水”小企业信贷专营机构——成立小企业贷款中心，并从2013年开始陆续设立了10家小微企业专营支行，进一步延伸了金融服务触角。同时，针对小微企业融资“短、小、频、急”的特点，小微业务注重在考核激励、产品服务、流程创新上下功夫，推出“商易贷”系列信贷产品。最新数据显示，重庆农商行的小微企业贷款余额738亿元，占总贷款的29%，年均增速18%，其中微型企业开户数和贷款额超过全市的50%。
与全国同类金融机构相比，重庆农商行资产规模、资产质量、净利润等主要指标位居全国农商系统前列，资产业务增速、不良贷款降幅、净息差、核心资本充足率等指标处于中资上市银行领先水平，整体实力明显增强，竞争能力显著提高，跻身世界银行200强、中国企业500强。
“违背了制度就不会有生命力”
2011年8月，银监会曾提出要通过5年左右时间全面完成农村信用社股份制改革的目标。截至2015年8月，农信社改革已经走完第四个年头，即将进入最后的收官之年。根据《中国农村金融服务报告(2014)》，截至2014年年底，全国共有农村商业银行665家，农村信用社1596家。农信社数量仍是农商行的2.4倍。虽然2015年农信社改制农商行势头迅猛，但改革压力依然艰巨。
农信社改制农商行过程中，既有老企业的各种历史遗留问题，也有新银行的转型问题。事实上，在由农信社改制为农商行以前，重庆农商行的前身——重庆市农村信用社，也面临着和其他地区农村信用社一样的问题。
很多农信社历史包袱沉重，不良贷款率较高，这是改制中的一大难题。刘建忠坦言，在改制成立重庆农商行之前，重庆市农信社的坏账率高达60%以上。“这还是按四级分类，如果按五级分类，那更是80-90%都是坏账，资不抵债。”有学者指出，由于历史上国家对农信社的政策性定位模糊，既想让农村信用社承担政策性职能，服务三农，又不愿为其亏损买单，导致农信社不良率普遍较高。
在组建农商行过程中，由于市委、市政府给予了高度重视，出台一些列优惠政策帮助清除原农信社不良贷款，包括将原农信社一些没有证的土地、房产资产补齐证件，帮助清除不良贷款，最后再由农商行股东共同出资消化部分不良贷款，才最终完成了农信社向农商行的改制工作。
重庆市农村信用社根据市委、市政府的战略部署，针对内部各自为政、经营混乱的现状，提出“禁止内部营销，禁止客户营销”的禁令，以严厉措施整顿内部的作风。同时，邀请第三方机构对制度、业务流程进行梳理，开始逐步建立规范的企业制度体系……
事实上，改制后的新银行也并非万事大吉，同样面临着激烈的市场竞争。“对企业来讲，一定要按照规矩、制度来治理，违背了这个原则，企业就不会有生命力。”随着利率市场化改革即将完成，农商行在内部运行机制、管理体系，都迫切需要转型与升级。改制之前，农信社享受政府一定程度的政策优惠，但是组建商业银行之后，就与大型国有股份制银行站在了同一平台，不但不能享受农信社的优惠政策，存款准备金率的优势也不再明显。重庆农商行坚持风险为本的经营理念，强化全面风险管控体系建设，加强对房地产、“两高一剩”行业等重点领域风险防范。按照市场化、专业化和集约化的原则，不断优化组织架构，深化管理模式改革，稳妥推行事业部制改革试点。按照市国资委管理提升活动的要求，在全行深入开展管理、服务、协调和团队“四种能力”提升活动，在总行推行首问责任制和限时办结制，提高管理效率和精细化管理水平。
科学决策的保障——董事会专门委员会
改制短短几年间，重庆农商行以惊人的速度成为国内最大的农商行，并且跻身世界银行200强。“能够实现这种跨越式发展，靠的就是充分发挥董事会决策能力，用机制为公司决策提供保障。”刘建忠指的是重庆农商行董事会下设立的“智囊团”——专门委员会。
商业银行公司治理机制的完善，是公司制度的核心，也是保障银行在当前复杂的经济金融环境中真正成为市场主体并按照市场规则运行的关键所在，良好的公司治理将会引领商业银行的朝向正确的发展道路前进。作为重庆市属国有重点企业，重庆农商行将依法治企作为战略目标，深化改革，加快转型，推动发展。自改制以来，始终高度重视公司治理改进完善和规范运行，特别是重视董事会专门委员会建设，切实建立起符合现代商业银行公司治理机制，推动公司治理规范运行。
重庆农商行成立时，便按照公司法要求成立了以股东大会、董事会、监事会和高级管理层为主体的公司治理体系。其中，为提高董事会的决策能力，在董事会下设立了有关专门委员会，对涉及到的重要事项提前审议，提出专业性、独立性意见，供董事会参考决策。截至目前，农商行董事会下设了发展战略、风险管理、审计、提名、薪酬、关联交易控制和三农金融服务7个专门委员会。
重庆农商行不仅制定了公司章程和股东大会、董事会、监事会议事规则，还对每一个专门委员会制定了工作细则，具体明确专门委员会的职能职责、人员组成、工作程序和议事规则等内容，确保专门委员会有规可依。为保证工作细则能够有效规范专门委员会运行，重庆农商行结合最新监管要求和上市规则变化，不断补充、修订和完善公司治理有关制度办法，先后五次对工作细则进行梳理和修订。同时，工作细则明晰了各个专门委员会的具体职责，确保各司其职、各尽所能。
专门委员会的设置，是董事会决策的参谋和补充，就具体某一领域的重要决策向董事会提供咨询和建议。因此，通过合理配置董事，发挥董事特别是独立董事的工作经验、专业技能和管理知识，使董事会决策更准确，更科学、更权威，减少经营风险。专门委员会是董事会职能分工的细化，通过有效运作，例如对涉及关联交易、发展战略等行内重大事项进行事前审议，最后提请董事会审定，能够做实董事会职责，提高董事会的运作效率和质量。
专门委员会是重庆农商行董事会的重要组成。重庆农商行将董事会专门委员会纳入全行法人治理架构建设，是董事会的重要组成部分，也是全行战略决策的重要组成部分。设立专门委员会，董事会架构才更加完整，决策才更加专业、科学。同时，专门委员会是董事会的重要补充。将专门委员会作为董事会的重要补充，做好部分重要事项决策的“提前量”，例如重大关联交易、全行发展战略、业绩报告审核等，都必须先由专门委员会实现审议，形成决议或建议，再提交董事会进行审定，既提高审议针对性，也提高工作效率。
“重庆农商行董事会专门委员会运作制度可以用“规范运行、独立运作、专业决策、参谋智囊”来概括。”刘建忠说。一是规范运行，结合公司章程规定，对每一个专门委员会都制定了工作细则，详细规定了委员会的工作职责、工作程序和运作流程，确保委员会的运行有章可循，有制可依。在实际运作中，委员会定期或不定期召开会议，审议涉及需要提交董事会审议的专业事项，事先形成专门委员会决议。二是独立运作，董事会专门委员会是董事会职能的细化和延伸，是公司最高决策机构的一部分，直接向董事会负责，其运行运作是不受到政府部门、高管人员、行内职工以及社会大众的干涉的，形成的决议和建议也是委员会本身的决定的，直接向董事会报告，不得向董事会之外的机构或人员报告。三是专业决策，在遴选董事的时候便注重董事的从业经验、专业知识和管理能力，并根据每一名董事的特点和专长，分别配备到相应的专门委员会中，从而确保专门委员会中的董事具有这方面的专业技能和工作经验，能够较好的对涉及到的专项议案提出看法和见解，形成专业的表决意见，从而实现专业决策。四是参谋智囊，董事会专门委员会发挥的作用就是董事会的参谋智囊作用，通过事先审议，形成决议，发表意见，以供董事会审议时进行参考，并结合专委会的参谋意见最终形成决议。总的来说，专门委员会就是帮助董事会提前审议、提前把关。
“我们的董事更多的是来自四面八方，一个企业真的要吸收各个方面的文化，这是一种智慧。”刘建忠说，“所以我们严格按照公司治理的要求，把董事会及专门委员会做实，使之真正能推动我们的管理，推动我们的发展。”