重庆首个医药民企抱团公司怎么了?31个股东只剩下6个

　　商报图形 徐剑 制

　　商报记者 孙磊 孙琼英

　　近日，商报记者接到爆料，称仅过五年，被称为第三大医药“航母”的民企抱团公司就“淡出江湖”了。

　　经过商报记者调查了解，这家公司是重庆恩康医药有限公司，成立于2010年4月，由本地31家民营医药公司组建，并亮出明确目标：与本地两大医药巨头重庆医药、桐君阁形成差异化竞争格局，成为重庆第三大医药“航母”。

　　但时隔五年后，这个当初怀有雄心壮志的组织，如今大部分股东都已退股，31个股东只剩下6个。其间到底发生了什么？为什么25个股东选择了退出？

　　过去

　　重庆第三大“医药航母”诞生

　　时间回到2010年4月，现任南岸区医药行业协会会长的张林和其他30个股东共同出资2020万元成立了一家企业——重庆恩康医药有限公司，股东出资范围从20万元到120万元不等。张林成为恩康的第一任总经理。

　　张林告诉商报记者，之所以会抱团成立公司，是因2009年，国家商务部接管医药流通，并着手制定《全国药品流通发展规划（2011-2015）》和《医药商业企业分级管理标准和办法》，这意味着医药流通领域将面临一场大洗牌，打破散小旧局。

　　“为面对医改大潮及日益严峻的医药招标形势，我们决定抱团取暖。”张林称。

　　商报记者查阅资料看到，按当时的工商注册信息，恩康医药经营管理重庆的56家医药商业企业（31家股东中有人拥有两家以上的公司，全部是从医药批发环节到终端环节转换的公司）。张林告诉商报记者，当时恩康医药主要进行物流整合，不直接面对终端，股东单位在公司里成立事业部，做二级批发。

　　据记者调查了解，恩康的各股东单位在2009年共实现销售额65亿元，抱团后，自然实力雄厚，仅次于重庆医药股份与重庆桐君阁，可谓是当时重庆第三大医药巨头。恩康销售网络在医院方面能配送整个重庆区域的各级医疗卫生机构；在药店终端方面，恩康共有直营药店近600家，加盟药店近4000家。

　　记者从一位恩康退休员工处了解到，恩康成立时，包括哈药、太极在内的约300家医药工业企业参加了恩康的开业庆典，民营医药公司首次得到知名药厂一级代理资格，这表明当时很多药厂十分看好这一团体。有媒体报道称，恩康公司计划2010年实现销售额10亿元，2011年达到30亿元。通过药品的统一采购、相互调配等模式，恩康迅速成为我市最大的民营药房采购平台。而其最终的目的更是直指上市。

　　现在

　　遇难题：31个股东25个退股

　　经过5年的发展，怀揣做大做强梦想的恩康，却出现了难题。

　　商报记者翻阅资料看到，在2013年1月，恩康公司举行了变更股东及修改章程的股东会议，会议决议张林、杨德全等31个股东变更为重庆科渝药品有限公司、杨德全等6名股东，25名股东最终选择退出。而现恩康医药负责人杨德全一个人就出资880万元，占注册资本的43.564%。法定代表人也从熊明杰变为杨德全。

　　对此，张林表示，“从一开始，恩康就出了问题。恩康成立得比较仓促，公司治理结构不太科学，股东的股权较为平均，没有绝对意义的大股东，使得公司在制定和执行策略上，没有主心骨。”正因此，张林只当了一年总经理后，就“辞职”了，由熊明杰接任。

　　商报记者查阅资料也发现，恩康成立时，占股最多的是科渝药品公司，但其占股也仅为5.9416%。

　　而公司股东的业态众多，导致公司整个经营方向不明确。“股东里有生产企业、批发企业还有流通企业，批发企业还分为分销、调拨、纯销等各种业态。”在张林看来，众多的经营业态，使得股东们有着各自的想法。

　　一位不愿意透露姓名的退股股东告诉商报记者，抱团成功后，发现运营起来并不容易。统购分销，仍然是靠团购方式向厂家要折扣，然后转手卖给股东企业，赚取一部分利润，这种方式其实对股东并没有足够吸引力，同时因为价格差不大，实际上变成了企业平台和股东之间的同质竞争，开始与股东争利。最终合作也就很难进行下去。他表示，从2012年开始，不少股东就想退出公司，专心经营自己的企业。经过反复沟通和洽谈，最终杨德全决定接手恩康药业。

　　针对以上问题，商报记者多次致电杨德全考证，但对方电话一直无人接听。商报记者还试着发送短信求证，对方也并未对此进行回应。记者前往其注册所在地的工商部门查询了资料发现，曾经的31个股东如今只剩下6个。尽管股东已经锐减，但记者查阅发现，恩康在股东大变革后，依然动作不断。在2013年8月，恩康公司就谋求在巴南区建立集电子商务，商务公寓，商务酒店，药品、保健品、医疗器械交易大厅，培训中心等为一体的西部医药总部基地。不过，商报记者昨日致电巴南区投资促进办公室和多个医药产业园了解到，该总部基地目前并没有落户。

　　观察

　　面对问题民企抱团仍是捷径

　　随着医改的推进和基本药物目录的落实，为中标降价、争进目录……日益激烈的市场竞争，行业整合一触即发。今年年末新版《药品经营质量管理规范》（以下简称GSP）大限将至，如果不能符合新版GSP的要求，部分实力不强的流通和批发企业，很可能被扫地出局。商报记者了解到，在新版GSP中，对于计算机管理信息系统、仓储温湿度控制、冷链管理和运输等软硬件都提出更高要求。这些规定对经济实力不强的民企而言，无疑是一道难题。

　　对此，张林表示，从目前来看，抱团是民企面对政策之手调控的最好方式。他建议，统购和销售企业自己来，而其他如仓储、运输、质量管控等其实都可以委托给一个后台公司，这个公司其实就是抱团后的平台，抱团的药企一方面能通过团购方式获得议价能力，一方面还能降低费用，获得软硬件方面的提升。

　　卓创资讯医药分析师赵镇分析也表示，“这样的团体有不少的契合点，如同样的生存环境、经营模式或文化认同等，在外力下不想被消灭或吞并，只能‘抱团’求活。”

　　赵镇表示，民企抱团后，如果能避免诉求不一、组织松散的毛病，集中全力打造品牌，实现平台化，就能利用平台带来交易量，采购数据和相关产业链延伸，最终树立统一的品牌，再借此通过政府优惠政策、金融手段等方式获得增值效益，能实现共赢，避免政策落地带来的冲击。

　　纵深

　　抱团要过人才项目关

　　昨日，记者从市工商联了解到，自2012年以来，我市注册资金1亿元以上、股东数在6个以上的民营抱团企业已增至21家，涉及14个区县、5个商（协）会，股东共计633人，注册资本总额达212亿元。其中，股东数在10人以上的占18家。

　　重庆市工商联党组副书记、副主席彭光远介绍，我市民企抱团集中在基础设施建设、金融投资领域的比较多，主营业务涉及金融、制造、旅游园林、农业等众多领域。

　　彭光远表示，目前不少抱团体都做得很成功。例如，重庆绿投集团就承接了数亿元的兰州新区园林等基础设施项目，餐饮行业的重庆火锅天下宴博物馆集团也运行良好。

　　“但同时也有不少挑战，主要体现在两方面。”彭光远说，一是经营管理人才缺乏，例如渝商投资集团、民商集团等，对高级管理人才都有大量需求，它们在成立初期，都曾抛出高薪招操盘手的消息。

　　“客观来讲，重庆民企老板和职业经理人的商业素养还不够，做平台企业的格局和判断力有所欠缺。”昨日，重庆一大型抱团集团管理人员也透露，目前职业经理人非常欠缺，既能理解平台、又能读懂商业模式的，少之又少，这让董事会不敢轻易授权，而有些董事会自己也不愿意放权。该人员表示，企业在抱团时，一定要把规矩定好，要有格局和胸怀，对平台商业模式要能够理解和执行。同时对职业经理人的选择也要注意，不能凭第一印象，而是要多方考察。

　　另一方面，缺乏项目支撑也是抱团的一大困惑。“如果没有实质性的项目，抱团的意义也不大，因此，企业抱团，除要挖掘到合格的职业经理人外，也一定要深入市场，寻找合适的项目。”彭光远表示，抱团也要严格遵循市场原则，宜抱则抱，市工商联也在积极引导企业抱团。